团队合作，共创2008
三只老鼠的故事
你厚道吗?
企业中的酒与污水定律

阿喀琉斯之踵和达摩克利斯之剑
降低损耗，提高工效

有感于《致加西亚的信》
永远不要低估一颗冠军的心
采购、仓储职能属性与机构设置

服务意识和部门权威----集团副总裁 杨晓明

团队合作，共创2008
——访Gabriel谈美迪洋2008年目标
编辑部

     在12月7日集团皮革皮件的计划会议上，我们看到了Gabriel为美迪洋08年的发展所作的计划。可以说，这个计划的实现是保证美迪洋健康、快速发展的关键所在。但是，我们也知道，计划的实现需要公司上下的团结和努力，因此，针对计划实施的重点、难点以及如何在过程中进行控制等问题，也为了让更多的员工进一步了解并共同努力来完成2008年目标，《美迪洋》编辑部对皮革皮件总裁Gabriel进行了采访。

     编辑部：你所做的2008年的销售计划是1亿零900万美金，毛总要求的是必须要达到1亿美金，你如何看待这两个数字？
     Gabriel：1亿零900万美金是我们根据业务的开发情况做出的对2008年的预期，1亿美金是毛总要求的底限，毛总告诉我，他提年销售达到1亿美金已经有好几年了，但一直没达到，他请我过来也对我提出了这个要求。简单的说，如果达不到，毛总会解雇我（边说边做了个被杀头的姿势）。我认为其实我们可以做的更多，而不仅仅是1亿900万。

     编辑部：在你的计划中，降低成本占了很大一部分内容，你认为降低成本的关键和困难是什么？我们应该如何克服这些困难？
     Gabriel：主要有四点：
        ①最重要的是团队合作。
        ②减少抱怨。我来美迪洋时间不是很长，却经常听到很多人在抱怨，抱怨工作、抱怨工资、抱怨环境等等，他们需要减少抱怨去努力工作。
        ③强化执行力。上级制定出的方针政策，一定要下级坚决贯彻执行。
        ④问题的跟进。我们的经理、主管不能布置了任务后就不管不问，需要加强跟进和监督，以保证政策的执行。

     编辑部：提高工效同样是一个重要内容，你提到皮件的工效在2008年要在现有水平上提高25％，你认为我们所要做的最重要的是什么？
Gabriel：分三个方面：
        ①厂长、车间主任需要做的更多。他们作为一线的生产管理人员，对工效的提高起着重要的作用。他们需要尽快提高管理能力。
        ②要保证生产的平衡性，不能再出现有的车间忙着加班，有的车间却没活干的情况。
        ③提高计划的合理性。

     编辑部：毛总一直提到，要关心员工与严格治厂相结合，在08年的计划中，我们也看到了提高员工满意度，流失率降低50％的目标，你认为这个目标会给我们带来哪些益处？
     Gabriel：首先，员工流失率的降低对公司和员工双方都是有益的，公司减少了人员流动，员工也减少了失业的可能。
     其次，流失率的降低对工效的提高也有着直接的促进作用。
     还有，流失率的降低也是节约成本。

     编辑部：在销售会议上，你提到有些人在美迪洋很努力的工作，有些人却像来到了公园，针对这些逛公园的员工，我们应该如何处理？集团有没有具体的措施？
     Gabriel：你们为什么会问这个问题？是不是这种情况在公司内是确实存在的？（笔者点头）
     对于这种人，公司将采取“一次机会”政策，这些人如果在告知后依然如故，我们就毫不犹豫的动手——解雇他们。

     编辑部：我们知道，质量是产品生存的根本，我们也知道，在你作为美迪洋的客户时，就对我们高质工厂的产品质量要求很严格，如果你以客户的眼光来看，我们工厂最需要提高的是在哪些方面？
     Gabriel：现在我几乎没有花时间在高质工厂，而是在包袋和票夹工厂，因为高质工厂的质量我现在是放心的。产品质量的提高不是在检验方面，也不仅仅是在生产过程中，还包括很多相关的部门和环节。样品间要加强，人数要翻一倍，采购部门要招聘新的人才。

     编辑部：减少工时是我们管理部比较关心的话题，因为这不仅会减少成本，对我们社会责任的工作也大有帮助，因为客户经常提到的一个我们工厂的问题就是加班太多，减少工时，我们具体应该如何操作？
     Gabriel：减少工时，最重要的是利用好每一个小时，需要车间主任、厂长、管理部门的通力合作，每周休息一天一定要保证。

     编辑部：我们相信，在公司高层的正确领导下，在美迪洋全体员工的共同努力下，我们一定会实现集团为美迪洋绘制的蓝图。
     Gabriel：总之，我认为，我们所有工作完成的基础是团队合作，是良好而紧密的团队合作。

     编后记：对Gabriel的访谈结束了，我们对Gabriel的直爽表示了感谢，在整个访谈过程中，Gabriel提到最多的一个词就是“Teamwork”，可以看到他对公司改进及完成目标的迫切希望。确实，团队合作的氛围需要大家共同改进，公司的目标也需要大家共同努力来完成。相信在2008年，集团的目标一定会实现。
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三只老鼠的故事--人力资源科刘艳青

    看到这么一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。 
    回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。 
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。 
   “哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。 
     结论：猫的责任。
    也许大家还不是很明白，再来看某企业里一次会议的情形：
销售部门：这个月的利润比较低，我们有一定的责任，但是最主要的责任在生产部门，生产部门的效率太低。
    生产部门：确实我们效率不高，但是是因为人事部门近期给我们招聘的熟练工很少，基本都是新手。
    人事部门：是的，我们招聘的很多都是新手，但关键在于老员工流失太多，流失的原因在于我们的薪资待遇同其他工厂相比没有优势。
    财务部门：是的，我们的工资预算不高，但问题在于采购所用的资金太大，不得不缩减工资成本。
    采购部门：是的，我们确实占用了大量的资金，但是知道为什么吗？美伊战争爆发，导致油价暴涨，我们采购的成本当然也要增加了。
    大家：哦，原来如此，这样就不是我们的责任了，哈哈哈……
    结论：责任在美伊战争。
    这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，企业中的老鼠大有人在，而却总也似乎找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。换句话说，在企业中，各个部门所考虑的通常都只是自己部门的利益，都只是站在自己的立场上看问题，很少能换位思考，出了问题就对外推，只要不沾上自己就行。试问：如此企业怎么能健康发展？
    如何解决？
    首先，划分好各部门的责任和义务，涉及到部门之间有衔接的部分，更要责任到人。
    其次，要重锤砸向老鼠，推卸责任的要予以严惩。
    最后，是团队意识、整体意识的教育，要以整个企业的利益为目标，而不是各个部门单独的利益。
    勇于担当，不做老鼠，难道不是企业中每个部门，每位员工应该追求的目标吗？套用一句广告词：做人，就要对自己狠一点。
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你厚道吗？--女包厂准备车间刘密荣

    做人要厚道？什么意思？很多人会问。我认为，做人要厚道：就是说，做人要不刻薄、待人要好的意思，实实在在,不夸张,不骗人,表里如一,吃老实饭,干老实事,做老实人。听起来很简单，做起来却很难。
    一问车间员工，你厚道吗？
    可以说，车间里不厚道的事情比比皆是，干老实事，做老实人是少之又少。有些人为了躲懒一天要去厕所N多次，有些人喊着口渴不停的四处打水，有些人眼睛盯着台面，手里却在不停的摆弄手机，有些人看似在干活，其实却是磨蹭来磨蹭去……做多做少一个样，做好做坏一个样，这种情形下，厚道的人逐渐被同化，于是，厚道越来越少，不厚道越来越多。
    为什么工效一直提不上去？三个字：不厚道。
    二问车间主任，你厚道吗？
    作为生产员工的直接管理者，员工们通常称车间主任为“老大”。经常可以听到员工们这样的对话：“老大今天又在骂人了”“怎么回事？”“好像是质量做的不好，被大主任骂了”；“你们老大怎么样”“不行，很偏心，和她关系好的成色给的就高”……
    请各位车间主任扪心自问，你们有否公平、平等的对待每一名员工，有否真正的关心员工？对待员工的态度到底是怎么样的？
    员工离厂的为什么那么多？还是三个字：不厚道。
    三问公司领导层，你们厚道吗？
    做多做少一个样，做好做坏一个样，是谁的错？难道全部都是员工的错？大锅饭一样的工资分配方式，怎么能刺激员工的生产积极性，说句实话，打工者的目的就是出来挣钱的，自己老老实实上班，辛辛苦苦干活，一个月下来却和游手好闲的人挣的钱差不多，怎么能让厚道的员工感到公平？
    基层管理长期以来一直没有改进，是谁的错？车间主任工作的方式可以说就两个字“骂人”，每个人都是有自尊心的，不能为了只挣那一点点钱而一点尊严也没有。
    可以肯定的说，管理层的本意绝对不会是这样，但是我还是要说，拜托，我们的管理层，能不能专业点？
    厚道没有固定的含义，它只能是某种精神的体现，厚道也没有固定的形式，它更多的应该是对生命的一种实实在在的解释。 厚道就如冬日的斜阳，夏日的和风，不论作为人品还是作为德行，都是能打动人的。厚道让人信赖，让人踏实，让人舒服，让人感动。作为朋友，可交；作为同学，可信；作为老师，可敬；作为领导，可从；作为下属，可用。
    还是那句话，厚道就是吃老实饭，干老实事，做老实人，我相信，在这样一个诚信缺失的年代，厚道越来越珍贵，厚道的人会有好报，厚道的公司当然也会有好报，因此，请珍惜厚道，请学会厚道，请激励厚道。
    编者按：这是一篇好文章，好就好在“厚道”二字。看了这篇文章很多人应该汗颜。既然不能由上而下地贯彻，不如由下而上地发动讨论。所有的员工都可以来探讨一下，哪些人厚道，哪些人不厚道，哪些行为是厚道的，哪些行为是不厚道的。

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企业中的酒与污水定律
人力资源科林丽娜

    酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。
    在一个车间里，往往存在着这样几个员工，他们不是努力工作，而是消极怠工，不仅如此，他们还要撺掇别的员工不要努力工作，鼓动大家都把效率降下来，因为这样他们就可以更加心安理得。也许一开始那些努力工作的员工不会在意，他们仍是兢兢业业的做自己手中的活，但是久而久之看到不努力工作的和努力工作的报酬差不了多少的时候，内心便开始动摇，直至被同化。由此产生的后果就是工效越来越低，质量越来越差，员工越来越难管理。
    破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。同样，一个好的工作氛围，建设起来很难，而破坏起来却很容易。所以，如果你部门里有这样一头驴子，有这样一头害群之马，请立即把他赶走。

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阿喀琉斯之踵和达摩克利斯之剑----编辑部

    阿喀琉斯是希腊神话中的第一勇士，在出生的时候，母亲海神忒提斯倒提着他把其全身浸入圣水，使其全身刀枪不入，但是，母亲手握着的脚后跟却没有浸入圣水，所以这里是他唯一的弱点，在特洛伊战争中被愤怒的太阳神阿波罗用神箭射中脚后跟，鲜血流尽而亡。
    阿喀琉斯之踵虽然是巨人唯一的弱点，但也是致命的弱点。作为一个公司，我们目前同样遭遇了发展的瓶颈。
    业务是龙头，生产是基础，众所周知，我们的生产却面临着极大的困境，工效低、损耗大，直接导致利润降低，而公司的利润又是广大员工福利的基础，如果不能扭转和突破这一局面，必然严重影响到公司的发展和广大员工的生计。如何改变困境？毛总已经非常明确的提出了方法，一定要改革、一定要革命！要大量地选聘合适人才，充实到重要岗位上去。形成有效的竞争机制，能者居之，优胜劣汰，逐步提升人员素质，改进生产管理。在8月25日的主管以上人员会议上，毛总也提到全体员工，尤其是主管以上管理人员，要从思想意识到实际行动积极响应公司的改革，全力投身到改革中去。只有在公司全体员工的配合和支持下，我们的改革才能取得成功，我们才能以最快的速度走出困境。
    又有一个故事，公元前四世纪西西里东部的叙拉古王迪奥尼修斯打击了贵族势力，建立了雅典式的民主政权，但遭到了贵族的不满和反对，这使他感到虽然权力很大，但地位却不可靠。有一次他向宠臣达摩克利斯谈了这个问题，并且用形象的办法向他表明自己的看法。他为了满足一下宠臣达摩克利斯的贪欲，把宫殿交托给他，并赋予他有完全的权力来实现自己的任何欲望。这个追求虚荣、热衷势利的达摩克利斯在大庆宴会时，抬头看到在自己的坐位上方天花板下，沉甸甸地倒悬着一把锋利的长剑，剑柄只有一根马鬃系着，眼看就要掉在头上，吓得他离席而逃。这时迪奥尼修斯王便走出来说道：“（达摩克利斯头上）这把利剑就是每分钟都存在的危险象征，至于幸福和安乐，只不过是外表的现象而已。”
    在我们当中，是不是还有许多人只看到了我们招聘的新人的岗位，新人的权力、新人的薪水而没有看到悬在头上的那把达摩克利斯之剑呢？拥有多大的权力、拿多少的薪水，就必定要承受多大的压力，面临多大的困境，发挥多大的作用。因此，请理解新人，支持新人。
    在我们当中，是不是还有许多人在热衷于享乐、热衷于内耗、热衷于碌碌无为不思进取而没有看到悬在自己头上的达摩克利斯之剑呢？他们知不知道那把剑会随时掉下来呢？既在其位，则谋其政，尽其职，这不仅是做事的道理，更是做人的道理。
    各位：关注改革，支持改革，达摩克利斯之剑长悬心头！

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降低损耗，提高工效----访下料生产科科长胡建林

    降低损耗，提高工效是我们公司改革的一大目标，下料中心作为改革的重点，目前存在着哪些问题，又有什么方法去解决问题，实现目标？带着这些问题，《美迪洋》编辑部访问了下料生产科科长胡建林。
    编辑部：改革是目前我们公司的主题，下料中心是改革的重点，既然要改革，就是因为存在着一些问题，那么下料中心目前主要存在哪些问题？
    胡建林：下料中心目前主要有三个问题：损耗严重、工效低和车间盲目添料。损耗严重是由于下料中心生手过多，尤其是高质的前道车间；工效低的原因很多，主要在于缺乏有效的竞争机制和激励机制；车间盲目添料的情况比较严重，象40415一款订单，一张单就添了1700多元的料。盲目添料的原因在于缺乏审批和监督机制，缺少追溯程序。
    编辑部：面对诸多问题，如何解决呢？
    胡建林：关于损耗严重的情况，我们在积极的培训员工。但是确实，个人能力是有差异的，有些员工再怎么努力可能也作不好某项工作，我们就给他调换工作，实在不行的，就逐渐淘汰。
    编辑部：我看到高质一楼电梯旁边立了巨大的白板，上面写了前道员工的姓名和产量，这个白板是起什么作用的呢？
    胡建林：这个主要起到激励作用，让每位下料的员工都可以一目了然的看到自己的产量和别人的产量，以最直观的方式知道自己做的多少，激励员工尽可能的多生产。另外，我们也不仅仅完全依靠产量来评定员工的优劣，还要看损耗的多少、工序的难易度、下料的质量等方面。我们是依靠这些综合评定每一位员工。
    编辑部：在皮件生产办会议记录中，我看到了添料都需要副总经理的签字？
    胡建林：是的，这也是我向领导建议的。通过这样，可以对随意的添料加以控制。
    编辑部：那么在提高效率，降低损耗的同时，如何确保质量呢？
    胡建林：在高质，我们已经开始做产品流水号，把每一道工序都以号码标识，确保每一个号码处都合格才流入下一号码。一旦出现质量问题，可以对关键部位的号码加强控制，还可以追溯是哪个工序出了问题。
    编辑部：关于下料中心合并，搬到统一车间，你有什么看法呢？
    胡建林：这样做最大的好处是可以根据生产繁忙程度不同调配人手，最大限度的发挥下料中心的作用。并且还有利于公司对降低皮料损耗的控制。当然，由此也会带来一些问题，需要在管理部门的帮助下同客户沟通。

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有感于《致加西亚的信》----人力资源科钱学梅

    美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中——没有人知道确切的地点，因而无法送信给他。但是，美国总统必须尽快地与他建立合作关系。
怎么办呢?
    有人对总统推荐说：“有一个名叫罗文的人，如果有人能找到加西亚将军，那个人一定就是他。”
    于是， 美国总统将一封写给加西亚的信交给了罗文，罗文接过信后，并没有问：“他在哪里?”而是立即采取行动，全心全意去完成任务——“把信送给加西亚”。
    象我们的诸多员工，诸多管理人员，如果上级交给他一件事情，很多人一定会问：“为什么要做这个？”，“这样做有什么好处？”，“这件事怎么做？”也许会有人立即转身就去做，但是根据平均法则，这样的人一定是少的可怜。
    加西亚将军已不在人世，但现在还有其他的“加西亚”。一个国家是加西亚，一个企业是加西亚，一个集体、甚至一个非正式组织都是加西亚。
    懒懒散散、漠不关心、马马虎虎的工作态度，对于许多人来说似乎已经变成常态。除非苦口婆心、威逼利诱地强迫他们做事，或者，请上帝创造奇迹，派一名天使相助，否则，这些人什么也做不了。
    为什么我们的政策执行起来总是越往下就越来越弱，为什么我们的很多政策、很多要求根本没有被执行？我们缺少象罗文这样的员工，不仅是缺，而且是大量的缺。
    听到很多人在感叹：工作真是难做，政策到了车间主任一级就没了，要求向员工传达的根本就没有传达。很多事情要盯住车间主任，甚至盯住一个个员工去做。为什么会这样？是所有的基层管理人员都在忙于生产，无暇顾及其他？我想并不尽然。如果作为管理者对这种行为不去加以改变，听之任之，而具体到每一件事都要亲历亲为，那么，方针政策谁来制定？大的方向谁来指明？企业的执行力又如何强化？而且，这种姑息的作风，这种被动的行为，损害的不仅仅是一两个人的利益，更是会阻碍整个公司的改革与发展。
    谁能把信送给加西亚，谁能百分之百，全力以赴的执行上级的任务？
    乍看起来，公司里似乎总有能分担自己工作的人选，于是，工作总是推来推去，责任总是推来推去，即使最终没有推托开，不得不去做的时候，也总是抱怨连天：“我的工资那么少，为什么让我做那么多事？”“XXX和我一样，为什么他可以那么轻松？”“XXX不如我，为什么钱比我多？”这样的抱怨我们可以经常听到，而一句话不说，转身就去做的我们看到的实在是少之又少。
    最后，以《致加西亚的信》其中的一段话作为结尾，送给大家。
        “我钦佩那些无论老板是否在办公室都努力工作的人，我敬佩那些能够把信交给加西亚的人。他们静静地把信拿去，不会提任何愚笨的问题，更不会随手把信丢进水沟里，而是全力以赴地将信送到。这种人永远不会被解雇，也永远不必为了要求加薪而罢工。
    文明，就是孜孜不倦地寻找这种人才的一段长久过程。
    这种人无论有什么样的愿望都能够实现。在每个城市、村庄、乡镇，以及每个办公室、商店、工厂，他们都会受到欢迎。世界上极需这种人才，这种能够把信送给加西亚的人。”
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永远不要低估一颗冠军的心--人力资源科赵琳琳

    北京时间2006年5月23日上午，NBA西部半决赛，小牛和马刺的第七场对决——马刺的主场，生死大战。经过令人窒息的四节比赛和荡气回肠的加时赛，小牛终于以119－111顶翻马刺，杀进西部决赛。这场比赛没有失败者，小牛值得敬佩，虽然我不喜欢马刺，但是我不得不承认马刺更值得尊重。小牛是比赛的胜者，他们的胜利名副其实，没有半点水分。马刺虽然输了，止步于半决赛，但他们在大比分1－3落后的情况下喊出了“永远不要低估一颗冠军的心”，奋力反击，连扳两场，追成了3－3，虽然倒在最后一场，却赢得了包括对手在内的所有人的尊重。
    2003年，富士康首推自有品牌产品，推出富士康品牌机箱和散热器。而2004年初，富士康开始经营自有品牌主板。面对唯一的竞争对手华硕，富士康喊出了“有信心，有决心，有能力，有方法做到第一”的口号，而在短短的一年时间里，我们就不得不提一个数字——107：这是富士康自有品牌诞生以来，富士康的自主研发团队研发出的新品主板型号数量。对任何懂得主板研发的艰辛和繁琐的内行而言，这个数字都是个不小的震撼。经过同华硕在主机板代工领域的一场鏖战后，最终的结局是富士康将华硕挤出了他的自留地，独占了INTEL桌面主板的代工业务。虽然富士康自有品牌的机箱也不过诞生三年有余，但现在富士康品牌机箱已经是国内的绝对狠角色。正是具有了冠军之心，富士康才在竞争激烈的市场中觅得一块领地，并初显王者风范。
    不管是竞技体育还是商业竞争，冠军只有一个，但是每一个人都可以具有冠军之心，只有具有了冠军之心，才有可能获得冠军。冠军之心以荣誉感为我们指明了前进的方向，激励我们为了冠军而不断的努力。
    冠军之心，并不是一味的争强好胜，冠军之心，更需要平和的心态，冠军之心，是争胜与平和的平衡。2004年雅典奥运会男子10米气手枪金牌得主，中国射击队的老将王义夫说的好：获得冠军，需要有强烈的争胜欲望，但同时也要有平和的心态，一种不计较得失的平和的心态，我今天终于找到了这两种心态的平衡点。
    争胜与不计较得失，看起来截然不同的两种心态，却可以融为一体，关键是找到其中的平衡点，对此我深有体会。以前踢球的时候我对每一个球都很计较，结果不仅踢不好球，还经常让大家不欢而散。后来我学习了小罗脸上的微笑，平和了心态，对每场比赛都全力以赴，对丢球不过淡然一笑，不仅比赛会经常取胜，更获得了快乐。
    对于企业和每个人来说，无不需要具有冠军之心，冠军之心的能量是无穷的，在争胜的驱使下才能不断进步，不断改革创新，不断发展壮大；以平和的心态应对各种不利局面，处理各种内外矛盾，只有这样，才有可能攀上顶峰，一览众山小。
    永远不要低估一颗冠军的心，那么，你具有冠军之心吗？

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采购、仓储职能属性与机构设置

                                    财务部 张永兴
    如何确立材料仓库的隶属关系，已经谈论了好几年。在公司内部已有过多次变更，如果能够根据岗位职能属性来设置机构，也许能更符合客观规律，更有利于加强管理，笔者想就此问题谈点看法。

    一、 两个部门之间的岗位职能属性一致，是确立隶属关系的先决条件。
在制造业内部，承担仓储任务的仓库一般有两类，一是材料仓库，二是成品仓库。材料仓库所储的材料是为了保证生产供应。成品仓库所储的成品是为了满足对外销售。两者虽然是同属仓库，它们所承担的是两种截然不同的岗位职能。但作为材料采购，虽然与材料仓库的名称有别，但岗位职能内涵一致。从材料采购到材料仓储只是体现一个过程。我们可以将这一过程读解为供应准备。即使材料已经上了生产线，材料的供应阶段还不能算完全结束。因为材料在生产过程中发现质量有问题，作为供应部门是脱不了干系。因此，只要生产不间断，供应设备也就无法间断。这就所是说的供、产、销的周而复始。因此，制造业内部一般会设置供应机构，将采购与仓储隶属自己的名下。

    二、 是否可以确立隶属关系的关键，主要是看能否有利于岗位职能的落实。采购与仓储都是为了保证生产的及时供应，这一点完全可以理解，作为采购与仓储，虽然各自的岗位责任各有侧重，但存在着密不可分的内部联系。如果将以上两个岗位从属于供应部门，就有利于岗位职责的落实。比如，目前较为头疼的库存膨胀，一般来说，造成这类问题的责任主体不作分析确定。同时，对于此类问题的发现又比较滞后，再加上分析此类问题时常会出现部门间、人员间的推诿。这样一来，不利于问题的发现与解决。如果有供应部门来统管采购与仓储，负责搞清问题的责任归属就比较容易。再比如，采购部说材料已经到库，仓库就是说没收到，采购说发票已经有了，仓库就是说没拿到，双方经常为此类问题扯皮不断。如果说供应部统管了采购与仓储以后，再扯皮也无法超越供应部这一职责区域。对于此类问题的解决，第三方就不用过多参与。职责明确，责任界限清晰，对于职能部门来讲，这是一种工作原动力。只要职责明确，计划部门只需制订用料计划。至于仓库有还是没有？要不要采购？应当由供应部门去弄明白。如果用料计划本身出了问题，结论以前的分析应当由供应部门做，结论以后的责任自然由计划部门来承担。如果是误购，责任当属供应部门。在日常工作中，对于是否“脱供”？是否存在“超储”？暂估入帐是否在经常清理？实地盘点结果如何？库存分析是否在做？供应部门必当自问。这样做以后，供应部的采购人员才会自觉往仓库跑。对于相关手续是否完备自然会受关注。

    至于对供应部门的监控，应当通过制订采购、仓储等规章制度和工作程序。由授权部门（例如财务部）实施监控。如果在监控职能与部门岗位出现相互替代，反而会削弱责任主体的工作动力。举一反三，触类旁通，企业各类管理职能，岗位责任与机构设置的关系，都应当条理清晰，责任落实，杜绝扯皮。

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服务意识和部门权威 

    我们公司就总体而言是劳动密集型制造企业。这样的企业，就工作的硬任务来说，一是经营，二是生产。除此之外，多数部门工作的核心内容是提供服务。服务的方向十分明确：一切围绕生产，一切围绕经营。 既然部门和管理者的工作着眼点、立足点、操作点、行动点都是"服务"，而服务工作在许多方面诚如《红楼梦》里所说的："为他人作嫁衣裳"，那他们的权威从何而来？本文想和大家议议服务和权威的关系。 权威来源于强烈的服务意识。一定程度的管理授权产生一定的"职权"权威作用外，真正的权威来源于强烈的服务意识。供应部门有强烈的服务意识，按质按量按时为生产提供合格料，他们的权威就在其中，厂长忙忙碌碌，但只要为车间及时解决瓶颈，权威也就来了，车间主任的权威在关心、教练、帮助员工之中，诸如此类，权威都来源于强烈的服务意识。 权威来源于服务的及时到位。现代企业的组织结构扁平化了，美迪洋也不例外。扁平的组织结构横向部门间的服务是否及时，是否到位，实在太重要了。电脑发生故障，IT部门快速排除了，IT的权威也就来了；客户要来验厂了，相关部门不仅使本部门工作符合要求，而且都从各个侧面服务于工厂，服务得十分到位，他们的威信也就提升了。 权威来源于自身工作的质量。业务员与客户、与供应、与工厂等相关部门沟通工作细致入微，达到有目共睹、大家公认，那么业务员的权威也就会被公认；行政部门对不安全因素排得十分周到，措施十分有力，一个一个安全战役都能打准打狠，安全效果良好，那么，权威就在自己的工作质量之中。 以上，我们联系公司实际，从服务意识、服务到位，服务质量三个层面浅议了"服务与权威"的关系，很容易明白：权威来源于高质量的服务。 随着市场竞争的深化，制造业，特别是劳动密集型的制造业，技术质量乃至产品成本是有极限的，但服务无止境，服务质量往往成为企业的核心竞争力，而企业内部上下间、横向相互间的服务质量往往是"权威"的有力佐证。为此，公司各部门（每个主管）一定要认真清理本部门（本管理岗位）与相关部门（岗位）的关系，摸清自己的服务现状，了解自己服务方面的优劣，扬长避短，分清主次，深化服务工作。要不断增强本部门并教育本部门每个工作人员增强服务意识，把优质服务视作一种敬业精神，视作一种优良品德，把困难留给自己，把方便让给别人，用服务质量来树立部门（个人）的权威，用高质量的服务，努力为生产、经营保驾护航。

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